تفکر کل نگر

 

تعریف «تفکر کل نگر» یا «کل نگری»

«تفکر کل نگر» یا به اختصار «کل نگری» مهارت رهایی از جزییات و دیدن تصویر بزرگ‌تر است. این مهارت کمک می‌کند به جای غرق شدن در جزییات، به کل سیستم و روابط اصلی شکل دهنده «رفتار سیستم» توجه کنیم. در نگاه سیستمی، اگرچه کل سیستم از اجزائی تشکیل شده است، «کل» چیزی بیشتر از جمع اجزاء دارد. فهم رابطه بین «کل» و «جزء» نقش مهمی در شکل‌گیری تفکر سیستمی دارد.

«تفکر کل نگر» یکی از «مهارت‌های تفکر سیستمی» است که نقش مهمی در شکل گیری تفکر سیستمی دارد و با عنوان‌هایی مانند «کل نگری»، «تفکر دیدن جنگل از میان درختان» و «تفکر هلکوپتری» هم از آن یاد می‌شود.

در متون زبان انگلیسی این عبارات به این مهارت اشاره دارند:

  • Holistic Thinking
  • Forest Thinking
  • Helicopter Thinking
  • Out of the Box Thinking
  • Above the Silo Thinking
مهارت‌های تفکر سیستمی

«تفکر کل نگر» در مقابل «تفکر جزء نگر»

«تفکر جزء نگر» به دنبال شناخت از طریق «تجزیه» سیستم به اجزاء آن و تمرکز بر جزییات است. اما در سیستم‌های پیچیده، جزییات بسیار زیاد هستند و غرق شدن در جزییات منجر به از دست دادن تصویر کلی و ایجاد حس ناتوانی در درک پدیده‌ها و مسایل می‌شود. در مقابل تفکر کل نگر، به دنبال «ترکیب» و فهم رفتار کل سیستم است.

تفکر جزء نگر به دنبال اندازه‌گیری دقیق‌تر مقدار متغیرها است. با این حال معمولا این افزایش دقت اندازه گیری نیست که به شناخت بهتر سیستم و یافتن نقاط اهرمی کمک می‌کند.

تفکر جزء نگر بر تفاوت‌ها تمرکز می‌کند و تفکر کل نگر بر شباهت‌ها. در جستجوی تفاوت‌ها، تفکر جزء نگر به هر جزء سیستم را متفاوت می‌بیند و به دنبال شناخت ویژگی‌های آن است. اما تفکر کل نگر، با پیدا کردن شباهت‌ها، اجزای سیستم را در گروه‌های مختلفی دسته بندی می‌کند و به دنبال روابط بین گروه‌های مختلف و اثرات متقابل آنها بر سایر بخش‌های سیستم می‌گردد.

«تفکر کل نگر» هنر دیدن جنگل از میان درختان است و کمک می‌کند که به جای غرق شدن در جزییات، به کل سیستم و روابط اصلی شکل دهنده «رفتار سیستم» توجه کنیم.

مثلا برای بهینه سازی مصرف آب در یک حوضه آبریز با ده‌ها هزار مزرعه، تفکر جزء نگر ممکن است به دنبال شناخت وضعیت مصرف هر مزرعه و پیشنهاد بهبود برای آن باشد. اما تفکر کل نگر به دنبال رهایی از جزییات و فهم عواملی است که بیشترین اثر را بر مصرف دارند. به این ترتیب تفکر کل نگر به دنبال شناخت در سطحی بالاتر مانند «ساختار توسعه دهنده کشاورزی بیش از ظرفیت حوضه آبریز»، «ساختار ایجاد انگیزه برای سرمایه گذاری بر زیرساخت‌های انتقال آب» و «ساختار مشوق تغییر الگوی کشت» خواهد بود. 

مثال تفکر کل نگر

  • یک مدیر منابع انسانی حرفه‌ای، به جای اینکه به دنبال شناخت ویژگی‌های شخصیتی هر یک از کارکنان سازمان باشد، به این فکر می‌کند که چه ساختارهای انگیزشی در سازمان باید ایجاد کند تا روحیه کارکنان بهبود پیدا کند و انگیزه بیشتری برای فعالیت در جهت اهداف سازمان داشته باشند.
  • یک فرمانده در میدان جنگ، به جای اینکه به دنبال شکست دشمن در یک جبهه‌ی خاص باشد، باید به دنبال بردن جنگ باشد و چه بسا لازم است در یک جبهه عقب نشینی کند تا در جبهه‌های دیگر ضربات جدی‌تری به دشمن وارد کند.
  • یک مدیر کسب و کار، به دنبال افزایش سود کل شرکت است نه حداکثر کردن سود تمام محصولات و خدمات. یک مدیر گاهی می‌پذیرد که بعضی از فعالیت‌ها و خدمات را بدون سود یا حتی به صورت رایگان ارایه کند تا در مجموع جذب و رضایت مشتریان و فروش و سود شرکت را افزایش دهد.

تفکر کل نگر باید در طول زمان باشد (تلفیق با تفکر پویا)

عوامل مختلفی که شکل دهنده رفتار سیستم هستند، همیشه به طور همزمان وجود ندارند. بعضی از این عوامل در گذشته وجود داشته‌اند و اثرشان تا زمان حال حفظ شده است. به این ترتیب تفکر کل نگر و تفکر پویا با هم تلفیق می‌شوند تا دید بهتری نسبت به سیستم ایجاد کنند.

مثلا در طول انجام یک پروژه، طراحی نقشه‌ها در مراحل ابتدایی پروژه انجام می‌شود، اما کیفیت طراحی نقشه‌ها، اثرش را تا پایان پروژه و حتی در زمان بهره برداری حفظ می‌کند. در بسیاری از موارد حادثه‌ای که در زمان بهره‌برداری به وجود می‌آید، ممکن است ریشه در نقشه‌هایی داشته باشد که به دلیل فشار زمانی روی واحد مهندسی، با کیفیت پایین‌تری طراحی و تصویب شده‌اند.

پرواز در ارتفاع ۱۰ هزار متری

وقتی در روی زمین در حیاط یک خانه قدم می‌زنید، می‌توانید بنشینید و سنگ ریزه‌ها و مورچه‌هایی که روی آنها راه می‌روند را ببینید. می‌توانید به کنار یک درخت بروید و برگ‌های آن را با دقت نگاه کنید.

اما وقتی از بالای یک ساختمان ۱۰ طبقه به آن حیاط نگاه می‌کنید، می‌توانید موقعیت درخت‌ها، مسیرهای حرکت، محل‌های نشستن و راه‌های ارتباطی با ساختمان‌های اطراف را مشاهده کنید. هنوز نوع درخت‌ها ممکن است قابل تشخیص باشد و هنوز می‌شود متوجه شد کف حیاط سنگ ریزه است یا موزاییک شده. اما شکل سنگ ریزه‌ها و مورچه‌ها و جزییات برگ‌ها قابل تشخیص نیستند.

وقتی ارتفاع را بیشتر کنیم و از ارتفاع ۲۰۰ متری همان حیاط را نگاه کنیم، می‌توانیم متوجه شویم آن ساختمان در کدام منطقه از شهر واقع شده، مسیر دسترسی آن به جاده‌های فرعی و اصلی به چه صورت است، نزدیک‌ترین پارک به ساختمان کجا واقع شده و ترافیک خیابان‌های اطراف به چه صورت است.

ارتفاع را که باز هم بیشتر کنیم و از هواپیمایی که در ارتفاع ۱۰ هزار متری بر فراز شهر در حرکت است به آن منطقه نگاه کنیم، تشخیص آن حیاط و ساختمان و کوچه‌های اطرافش برایمان سخت خواهد بود. با این حال به خوبی می‌توانیم ببینیم که منطقه‌های اصلی شهر و راه‌های اصلی ارتباط دهنده آنها به چه صورت هستند، پراکندگی شهر در سطح زمین‌های اطرافش به چه صورت است، نزدیک‌ترین ارتفاعات و پهنه‌های آب و رودخانه‌های اطراف شهر کدام‌ها هستند، زمین‌های اطراف شهر به چه میزان در حال بهره برداری برای کشاورزی هستند و رابطه آن شهر با شهرهای اطرافش از طریق چه مسیرهایی فراهم می‌شود.

هر چه ارتفاع افزایش پیدا می‌کند، جزییات کمتری دیده می‌شود، اما در عوض ارتباط‌های سطح بالاتری هم دیده می‌شود که در سطوح پایین‌تر قابل مشاهده نبوده است.

در تفکر سیستمی الزاما به دنبال افزایش یا کاهش ارتفاع نیستیم، بلکه به دنبال تشخیص ارتفاع مناسب برای نگاه به مساله هستیم. این ارتفاع مناسب بسته به مساله و بسته به اختیارات و عوامل تحت کنترل کسی که به مساله نگاه می‌کند، متفاوت خواهد بود.

تفکر کل نگر و سیستم‌های کنترل مدیریت

Management Control Systems

اپراتور یک دستگاه ماشین‌کاری، جزییات عملکرد آن دستگاه را می‌داند و دوره‌های آموزشی لازم برای کار با آن دستگاه را گذرانده است. اما سرپرست بخش ماشین‌کاری، لازم نیست حتما به جزییات کار تمام دستگاه‌ها مسلط باشد.

یک سرپرست به جای دانش جزیی در مورد هر دستگاه، لازم است با عملکرد دستگاه‌های مختلف به طور کلی آشنا باشد و بداند کدام ماشین آلات برای انجام چه فرآیندهایی بر روی قطعات مناسب‌تر هستند و چه فرآیندی را به چه دستگاهی باید بسپارد. او همچنین باید بتواند حجم کاری که وجود دارد را به طور مناسبی به ماشین آلات مختلف تخصیص دهد و بین زمان‌های فعالیت ماشین آلات و زمان‌های نگهداری و تعمیرات آنها تعادل برقرار کند.

مدیر کارخانه اما لازم نیست این جزییات را بداند. مدیر کارخانه لازم است بتواند ارتباط بین واحدهای مهندسی، نگهداری و تعمیرات، تولید، تامین، انبار، تضمین کیفیت و منابع انسانی را فراهم کند. او باید مطمئن شود مواد اولیه، برنامه‌های تولید و نقشه‌های لازم، به موقع در اختیار خط تولید قرار می‌گیرند و تمام کارکنان آموزش‌های لازم را برای کار در حوزه خودشان دیده‌اند.

در مقابل، مدیر شرکت باید بتواند ارتباط کارخانه را با بخش‌های دیگری از شرکت مانند تحقیق و توسعه، بازاریابی، فروش، خدمات پس از فروش، حسابداری، مالی و منابع انسانی را به طور مناسبی برقرار کند. علاوه بر این، مدیر شرکت لازم است ارتباط شرکت را با ذینفعان بیرونی مانند سازمان امور مالیاتی، اداره کار، تامین اجتماعی و سایر نهادهای قانونی  و اجتماعی را هم به درستی مدیریت کند.

مدیر کارخانه برای انجام درست وظایف خودش، به اطلاعاتی کلی‌تر در مورد تولید مانند نمودارهای نشان‌دهنده روند تعداد و ارزش محصولات تولیدی در طی هفته‌های مختلف نیاز خواهد داشت و جزییات عملکرد یک دستگاه یا تخصیص فرآیندهای تولیدی به ماشین‌آلات مختلف، کمک چندانی به او نمی‌کند.

سیستم‌های کنترل مدیریت به این ترتیب باید بتوانند مشخص کنند از میان انبوه اطلاعاتی که در چنین سازمانی وجود دارد، دقیقا چه اطلاعاتی به درد هر گروه از مدیران می‌خورد و متناسب با این نیاز، اطلاعات را پردازش کنند و در اختیار این مدیران قرار دهند.

ضرب المثل کل نگری: نقشه همان قلمرو نیست

The Map is Not the Territory

یک ضرب المثل انگلیسی می‌گوید که: «نقشه همان قلمرو نیست». این ضرب المثل به این نکته اشاره می‌کند که تمام جزییات قلمرو قرار نیست در نقشه وجود داشته باشد. نقشه باید با حذف جزییات غیر ضروری، «ساده» و «قابل فهم» باشد تا افراد بتوانند بر اساس آن، راه را برای رسیدن به مقاصد مختلف پیدا کنند.

«تفکر کل نگر» در مدلسازی «دینامیک سیستم‌ها»

کل نگری در نقشه‌های نرخ و حالت، خود را در چگونگی انتخاب متغیرهای حالت نشان می‌دهد. هر اندازه نگاه به سیستم جزء نگرانه باشد، تفکیک متغیرهای حالت بیشتر و محدوده انتخاب متغیرهای حالت کوچکتر است.

مثلا با نگاه جزء نگر، هر فردی در یک سازمان، جداگانه دیده می‌شود. اما با افزایش سطح کل نگری، می‌توانیم افراد مختلف را دسته‌بندی کنیم. این دسته بندی بسته به مساله مورد نظر می‌تواند متفاوت باشد. مثلا اگر هدف این باشد که سابقه کار کارکنان را بررسی کنیم، می‌شود کل کارکنان سازمان را به ۳ متغیر حالت «افراد با سابقه ۰ تا ۵ سال»، «افراد با سابقه ۵ تا ۱۵ سال» و «افراد. باسابقه بیش از ۱۵ سال» دسته بندی کرد. به همین منظور می‌توان تمام کارکنان را در یک متغیر حالت با عنوان «کارکنان» در نظر گرفت یا آنها را در ۳۰ متغیر حالت با بعد یک سال دسته بندی کرد.

همچنین اگر هدف این باشد که دستمزد کارکنان بخش‌های مختلف سازمان را جداگانه برآورد کنیم، می‌توانیم کارکنان سازمان را در متغیرهای حالتی به صورت «کارکنان صف» و «کارکنان ستاد» دسته بندی کنیم یا با تفکیک جزئی‌تر، آنها را در متغیرهای حالتی مانند «کارکنان تولید»، «کارکنان مهندسی»، «کارکنان بازاریابی و فروش» و «کارکنان اداری» دسته بندی کنیم.

اینکه چه سطحی و چه نوعی از تفکیک را برای یک متغیر حالت در نظر بگیریم، به این بستگی دارد که این تفکیک چه اثری در شناخت بهتر رفتار مدل دارد. معمولا این تفکیک زیاد نیست که شناخت بهتری نسبت به رفتار مدل ایجاد می‌کند و در بسیاری از موارد، دسته‌بندی کلی‌تر، بدون اینکه به شناخت رفتار مدل صدمه بزند به ساده‌سازی مدل کمک می‌کند.

چیزی که به شناخت بهتر رفتار سیستم و طراحی اقدامات مناسب‌تری برای بهبود رفتار سیستم کمک می‌کند، معمولا توجه به متغیرهای حالتی است که خارج از مرزهای سیستم فرض شده‌اند اما در واقع از دینامیک‌های درون سیستم اثر می‌پذیرند.

تمرین برای تقویت مهارت «تفکر کل نگر»

یکی از مشکلاتی که با آن مواجه بوده‌اید را در نظر بگیرید.

  • فهرستی از عواملی که در شکل گیری این مساله اثر گذار بوده‌اند تهیه کنید.
  • کدام عوامل خارج از کنترل شما بوده‌اند؟
  • چگونه می‌توانسته‌اید بر این عوامل اثر بگذارید؟
  • چگونه می‌توانسته‌اید اثر این عوامل را کم کنید؟
  • اگر می‌توانسته‌اید اثر گذاری قابل توجهی بر برخی از این عوامل داشته باشید، این عوامل دیگر خارج از کنترل شما نیستند و مرز مساله بزرگتر می‌شود.
  • تاجایی که می‌توانید سعی کنید جزییات غیر ضروری را حذف کنید و تنها مهمترین عوامل را نگهدارید.
  • به جای تمرکز بر تفاوت‌ها، به دنبال یافتن شباهت‌ها باشید، اگر می‌توانید برای نگهداشتن مفاهیم شبیه به هم، سازه‌های بزرگتری بسازید و از عناوین کلی‌تری استفاده کنید.

مهارت‌های تفکر سیستمی

یادگیری مجموعه‌ای از مهارت‌های فکری در کنار هم می‌تواند به تقویت تفکر سیستمی کمک کند.

مهارت‌های زیر بخشی از «مهارت‌های تفکر سیستمی» هستند: 

ناتوانی آموخته شده

«ناتوانی آموخته شده» ناشی از شکست‌های گذشته است. وقتی حس کنیم در زمینه‌ای نمی‌توانیم موفق شویم، دیگر تلاش نمی‌کنیم و همیشه شکست خورده باقی می‌مانیم.

ادامه مطلب »

دینامیک های رشد

دینامیک‌های رشد نشان می‌دهند که رشد عوامل مختلف در سیستم‌های طبیعی و سیستم‌های اقتصادی و اجتماعی چگونه به وجود می‌آید.

ادامه مطلب »

وابستگی به مسیر

وابستگی به مسیر در اثر ایجاد انباشت‌هایی در مسیر رشد به وجود می‌آید. تغییر مسیر باعث از دست دادن یا کم اثر شدن این انباشت‌ها خواهد شد.

ادامه مطلب »

بازی پولیا

بازی پولیا زمینه مناسبی برای گفتگو در مورد ساختارهای ایجاد کننده «وابستگی به مسیر» در زندگی فردی و در سیستم‌های اقتصادی و اجتماعی ایجاد می‌کند.

ادامه مطلب »

اشتراک گذاری

Share on telegram
Telegram
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
Linkedin
Share on facebook
Facebook
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on email
Email
فیل مولوی

دوره آموزشی آنلاین

آشنایی با «تفکر سیستمی»

مدرس: محمدعلی اسماعیل زاده اصل